Six Sigma en DMAIC: voor betere producten, betere service, minder kosten en een betere administratie
Six Sigma verovert vanuit de VS nu ook het bedrijfsleven in Europa.
Eigenlijk is het de opvolger van het bestaande TQM (Total Quality Management), maar dan beter gestructureerd. Ook bij Six Sigma gaat het uiteindelijk om een hogere toegevoegde waarde bij lagere kosten.

De systematiek van Six Sigma is bij uitstek geschikt voor het verbeteren van de dienstverlening en de administratie. General Electric was de eerste die buiten de fabricagesector enorme successen boekte, zoals bij GE Capital.Ook Aiming Better heeft een aantal projecten succesvol afgerond buiten de fabricageomgeving.
De aanpak van Six Sigma kenmerkt zich door:

• ‘continuous improvement’ waarbij de verbeterteams ook op detailniveau gebruik maken van de beginselen van de Deming cirkel: DMAIC
• steeds gericht op de waarde voor de klant (‘Voice of the Customer’)
• zeer sterk gebaseerd op metingen (soms statistiek, maar dat is niet noodzakelijk)
• strakke projectorganisatie (met doelstellingen, budgetten en tijdschema’s)
• oriëntatie op processen
• strategische inbedding (uitgaande van marktstrategie en core competencies)

Het is om bovenstaande reden dat Six Sigma perfect past in de aanpak van Aiming Better (en andersom). Voor productie combineert Aiming Better Six Sigma met TPM ("World Class Manufacturing" or WCM).
Voor verbeteren van producten en van dienstverlening heeft Aiming Better de volgende aanpak:

1. Bepaal de strategische inbedding (met de StrAP workshop voor keuzen in de marktstrategie en de daarbij behorende core competies)
2. Bepaal de vereiste toegevoegde waarde voor de klant: ‘Voice of the Customer’ (om vast te stellen wat er verbeterd moet worden)
3. Bepaal de bestaande (kern)processen
4. Zet een meetsysteem op met targets
5. Maak een keuze tussen proces (her)ontwerp en procesverbetering (of beide)
6. Start procesverbeteringen met de DMAIC methode (bij Aiming Better heet dit KOOR)
7. Borg het bereikte resultaat
   

DMAIC en KOOR

De methodiek waarmee de verbeterteams in Six Sigma aan de slag gaan (de Deming cirkel) heet DMAIC. DMAIC is een 5 stappen model dat continu opnieuw wordt doorlopen:

1. Define (definieer het probleem),
2. Measure (meet de benodigde gegevens),
3. Analyze (analyseer het probleem),
4. Improve (implementeer verbeteringen)
5. Control (controleer, beheers en borg het verbeterde proces).

Dit model wordt zowel gebruikt om een product- of procesverbetering te realiseren als voor (her)ontwerp van een proces.
Eigenlijk speelt DMAIC zich af op twee niveaus:
- het globale niveau waarop een verbeterteam (of een groep van verbeterteams) een verbeterproject aanpakken, van het begin tot het einde
- het detailniveau, binnen het verbeterproject, waar een verbeterteam haar doel stap voor stap tracht te bereiken.

Aiming Better heeft voor het detailniveau DMAIC aan de hand van praktijkervaring nog iets aangepast tot het eenvoudig vier-stappenplan KOOR.
De systematiek van KOOR is vastgelegd in een handig handboek, waarin de activiteiten per stap nader uitgewerkt zijn, en waarin een aantal tools opgenomen zijn die de werkwijze ondersteunen (pareto, brainstormen, etc.). De letters van KOOR staan voor de resultaten van elk van de 4 stappen:

Voor meer informatie, klik op KOOR

Achtergrond van Six Sigma

De definitie van Six Sigma

De definitie die wij hanteren voor Six Sigma:
Een veelomvattend en flexibel systeem waarmee een organisatie maximaal en duurzaam succes behaalt. Dit wordt gerealiseerd door continu:
1. scherp in de gaten houden van de klantenbehoeften
2. strikt gebruik van feiten, gegevens en statistische analyses
3. uitgebreide aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van bedrijfsprocessen.

Succes heeft hierbij een brede betekenis. Enkele voorbeelden zijn: kostenverlaging, productiviteitsverhoging, marktaandeel vergroting, klantenbehoud, afkeurverlaging, cultuurverandering etc.

Korte historie van Six Sigma

Six Sigma is een doorontwikkeling van TQM (Total Quality Management) en is ontstaan bij Motorola in 1987 en fijn geslepen door General Electric. Inmiddels zijn nog talloze bedrijven gevolgd: Honeywell, Sony, DuPont, Dow, Philips, Kodak, Caterpillar, AIG (verzekering / Insurance), Siemens, Black & Decker, Johnson & Johnson etc, etc.

In de jaren 80 en begin jaren 90 was Motorola een van de vele bedrijven in Amerika en Europa die onder druk van de Japanse concurrentie voelde dat het anders moest. Motorola realiseerde zich dat de kwaliteit van hun producten slecht was. Zoals veel bedrijven in die tijd had Motorola niet 1 maar meerdere kwaliteitverbeteringsprogramma's lopen. Tot het moment dat in 1987 een nieuw concept werd geintroduceerd bij 'Motorola's Communication Centre' dat 'Six Sigma' werd genoemd. Six Sigma was destijds (nu omvat het veel meer) voor Motorola een simpele consistente manier van meten van de prestaties en deze te vergelijken met de eisen van de klant. Daarbij werd een ambiteuze doelstelling vastgesteld: een praktisch perfecte kwaliteit.
Bij Motorola was een zeer belangrijke invalshoek de statistiek van de productie (SPC).
Het tweede grote bedrijf in de VS dat begon met Six Sigma, General Electric, begon Six Sigma toe te passen in de dienstverlenende sector, namelijk GE Capital. Hier werd veel minder het accent gelegd op statistische metingen, maar meer op de Voice of the Customer. Daarbij stond het meten van de graad perfectie van de kernprocessen centraal. Deze latere vorm van Six Sigma heeft daarna in de VS een enorme vlucht genomen.

Het theoretische concept

Zoals veel 'nieuwe' concepten is ook Six Sigma niet geheel nieuw. Sommige zaken zijn afkomstig uit recente management technieken terwijl anderen al jaren worden gebruikt of gewoon boerenverstand is. Veel is overgenomen van TQM (met TQC als voorloper) en alles wat rond TQM ontstaan is (zoals INK, EFQM, WCM). Zoals al in de definitie van Six Sigma staat omvat het zo goed als alle goede en bruikbare management technieken. De belangrijkste tools (dus niet allemaal!) die gebuikt worden binnen Six Sigma zijn:
- Continu verbeteren (Continuous Improvement, Kaizen)
- Process (re)design
- Analyse van variantie
- Statistic Process Control (SPC)
- Process Management
- Design of Experiments (DoE)
- Creative Thinking
- Voice of the Customer
- Balanced scorecards

Binnen Six Sigma worden al deze tools geintegreerd toegepast.
Enkele voorbeelden van hedendaagse management technieken die zeer goed passen binnen de aanpakt van Six Sigma zijn: Lean Manufacturing, Customer Relationship Management (CRM), Strategic business partnerships, Knowledge management, Activity-based management, Just In Time (JIT), Time Based Competition (TBC) en natuurlijk TPM en SMED.
De essentie van Six Sigma is dat de systemen in onderlinge samenhang in een heldere overkoepelende structuur samengebracht worden.

Er zijn talloze boeken over Six Sigma. Belangrijke naslagwerken zijn:

The SIX SIGMA WAY: How GE, Motorola, and other top companies are honing their performance
Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cananagh
ISBN: 0-07-135806-4

Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods, Second Edition
Forrest W. Breyfogle, III
ISBN: 0-471-26572-1

Randvoorwaarden, do's en dont's voor Six Sigma

In de praktijk zijn er nogal wat pogingen om Six Sigma in te voeren gestrand. Om Six Sigma te laten slagen is best wel lastig en vereist ervaring met veranderprocessen en volharding..
Het is de ervaring van Aiming Better dat:

• Six Sigma niet werkt zonder dat de leider (de directeur) er achter staat
• Six Sigma niet geschikt is wanneer men binnen een jaar alweer wil overgaan op een ander onderwerp
• Six Sigma niet geschikt is voor een situatie waarin eigenlijk een ' turnaround' (snelle drastische verbetering ven de winst) nodig is
• Six Sigma projecten struikelen wanneer er te veel tegelijk aangepakt wordt
• maar ook dat Six Sigma nooit van de grond komt wanneer er te voorzichtig wordt gestart
• er altijd een kleine groep mensen is die niet in Six Sigma gelooft, maar dat men niet op deze mensen moet blijven wachten
• bovenmatig enthousiaste communicatie over het Six Sigma project in het begin, na enige tijd altijd zijn negatieve weerslag heeft
• de resultaten van het project het enthousiasme voor Six Sigma ondersteunen (en niet andersom)
• een Six Sigma project "puur op eigen kracht" zonder coaching en training van buitenaf nooit echt succesvol zal worden (welk voetbal- of hockeyteam bereikt de top zonder goede trainer/coach?)
• de vereiste cultuuromslag die nodig is voor Six Sigma, niet bereikt wordt door te praten, maar door te doen

En tenslotte nog dit:

• begin niet meteen met het meest lastige en weerbarstige bedrijfsprobleem ('low hanging fruit first')
• houdt de meting doelgericht en simpel
• laat de strakke projectmatige aanpak gedurende het project niet versloffen

De Six Sigma conversie tabel

*) DPMO = Defects per million opportunities

N.B. Bovenstaande sigma is niet gelijk aan de zgn. standaarddeviatie van de Gauss-kromme (die ook met sigma wordt aangeduid). Bij Gauss is sigma bedoeld als maat voor de spreiding van een x-aantal metingen, terwijl het bij Six Sigma gaat om het absolute aantal fouten (van in principe een miljoen). Voorbeeld: als er sprake is van 3,2 sigma (over langere termijn) betekent dit bij Gauss dat er minder dan 3.000 fouten moeten zijn, terwijl bij Six Sigma dit er nog 44.600 fouten mogen zijn. Dit komt vanwege een verschuiving van 1,5 sigma van de Gausskromme, een statistisch detail in de theorie dat er verder hier niet veel toe doet.

Het is ook mogelijk om de sigma-score zelf uit te rekenen met behulp van een excel -sheet, klik daarvoor hier.

Voor case beschrijvingen van Six Sigma, klik hier.

terug
home