SMED: hogere productiviteit aan de machine zelf

SMED betekent Single-Minute Exchange of Die, of, in andere woorden: snel omstellen. Het is een systeem dat in de zeventiger jaren door Shigeo Shingo voor de Japanse industrie werd ontwikkeld. Aiming Better heeft de SMED-methode zodanig “vertaald” dat deze methode ook in onze westerse wereld met succes toegepast kan worden.

Het verkorten van omsteltijden is een sleutelfactor bij het oplossen van bottlenecks in de productie en het verbeteren van de productkwaliteit. Omsteltijdverkorting is dus van essentieel belang bij het verhogen van de productiviteit.

SMED zorgt voor het verkorten van de omsteltijd met 75% per omstelling, en is gebaseerd op een meting van de 4 stappen van een omstellingsproces: voorbereidingstijd om gereedschap klaar te leggen, tijd om machine-onderdelen te wisselen, instellings- of centreertijd en tijd voor proefdraaien en nazorg.

Iedere medewerker speelt bij het verbeterproces een sleutelrol. Daarom moet hij beschikken over SMED- kennis en -vaardigheden. Aiming Better heeft een werkboek en een handboek ontwikkeld dat als leidraad voor de groepsleden dient. Er zijn 12 Technieken die het meest worden toegepast en tot succes leiden. Deze aanpak garandeert een positief resultaat, zodat Aiming Better bereid is het honorarium te laten afhangen van het behaalde resultaat.

Uiteraard is gezorgd voor een goed OEE meetsysteem (OEE staat voor Overall Equipment Effectiveness), met bijbehorende software, dat het SMED-project kan ondersteunen en waarmee de verbeteringen aan de productielijn(en) op de voet te volgen zijn.
Aiming Better heeft een quick scan methode ontwikkeld om de mogelijke productiviteitsverbetering door het verkorten van omsteltijden met SMED van te voren te bepalen.

Achtergrond van SMED

Korte Historie

SMED is oorspronkelijk in Japan ontwikkeld door Dr. Shigeo Shingo in relatie met de Just in Time filosofie die in die tijd in Japan ontstond. Voor Just in Time was het van groot belang in kleinere productiecharges te kunnen produceren, en daarvoor was SMED onontbeerlijk.

Zelf zegt Shingo dat hij SMED ontwikkeld heeft over een periode van 19 (!) jaar.
Het begon in 1950 toen hij een studie deed voor efficiency verbetering in de Toyo Kogyo Mazda fabriek. Deze fabriek had onvoldoende productiecapaciteit in de afdeling van grote 350 tot 800 tons persen. Reeds toen realiseerde hij dat er in wezen twee type omstelactiviteiten waren: 'externe' en 'interne' activiteiten (d.w.z. activiteiten die kunnen plaats hebben wanneer de machine nog loopt en omstelactiviteiten waarvoor de machine stil moet staan). In deze fabriek is toen de eerste Stap in SMED ontwikkeld: het separeren van de externe en de interne activiteiten, zodat de machine langer door kan draaien.
In 1957 werd de tweede Stap in SMED ontwikkeld bij Mitsubishi Heavy Industries Shipyard: verplaats de interne activiteiten naar extern. Hier worden allerlei zaken aangepakt die met de machine zelf te maken hebben zoals het van te voren aanbrengen van aanslagen, merktekens, e.d. en door standaardisatie van onderdelen.
Singo werkte vanaf 1962 bij Toyota Motor Company.
De ontwikkeling van de derde Stap in SMED werd gedaan in 1969 voor Toyota: het verder reduceren van zowel interne als externe activiteiten, ofwel het stroomlijnen van alle aspecten van SMED. De omsteltijd van een pers van 1000 ton was reeds teruggebracht van 4 uur tot 1,5 uur, maar nu was de vraag de omsteltijd verder te reduceren tot 3 minuten! De truck is hier om de instelling van een groter machineonderdeel van te voren uit te voeren en daarna het onderdeel in zijn geheel te vervangen.

Rond 1980 ontstond de eerste belangstelling uit de VS voor de ideeën van Singo. In 1981 werd Shingo's boek 'Study of the Toyota Production system in het engels vertaald. Het standaardwerk van Shingo over SMED verscheen in 1983 in Japan en in 1985 in de VS:
A Revolution in Manufacturing: the SMED System,
Shigeo Shingo,
Productivity Press, ISBN 0-915299-03-8.

Theoretisch concept

De SMED systematiek is gebaseerd op drie aspecten van de verandering:

De aanpak van Aiming Better

In de praktijk is er een helder, overzichtelijk, plan van aanpak nodig, waarin de belangrijke zaken in SMED na elkaar, stap voor stap, aangepakt worden. Het is altijd aan te bevelen om SMED aan te pakken in het grotere kader van TPM en Six Sigma. Dat waarborgt dat er gewerkt wordt met een goed OEE meetsysteem (met voldoende detailinformatie!) en dat er sprake is van een projectmatige aanpak.

Aiming Better heeft daarom voor SMED een stappenplan ontwikkeld met tools, volgens de beginselen van 'continuous improvement' (Kaizen), waarbij de operators een belangrijke rol krijgen in het veranderproces. De focus is zowel op het verbeteren van de OEE cijfers als op het verbeteren van de arbeidsomstandigheid (ergonomie) en veiligheid.
Het geheel moet aangepakt worden als een Six Sigma project:

Wanneer men in de praktijk met SMED begint is het verstandig om zich in het begin te laten ondersteunen door mensen die het vak van verandermanagement onder de knie hebben en die het werktuigbouwkundige vak beheersen. Wel met de uiteindelijke doelstelling dat de eigen organisatie uiteindelijk "op eigen kracht" verder kan.
Opmerking: In het bedrijfsleven wil men dikwijls graag SMED op eigen kracht starten, maar welk voetbalteam bereikt de top zonder trainer/coach? In het begin is SMED nog wel redelijk gemakkelijk, maar daarna loopt men op eigen kracht vaak spaak. Ook bij SMED zijn er vele redenen externe expertise in te schakelen om de kneepjes van het vak te leren, en..."vreemde ogen dwingen".
Als start is op zijn minst een gedegen SMED training vereist op de machine zelf waarop men de omsteltijd wil verkorten ('training on the job'). Dit omdat klassikaal trainen veel te abstract is voor zoiets praktisch als snel omstellen. Door een eigen SMED specialist aan te wijzen kan een bedrijf via het principe van 'train de trainer' de training op de machine uitbouwen naar een verbeterproject "op eigen kracht".

De aanpak van Aiming Better komt voort uit de volgende basisbeginselen van verandermanagement:
- tastbare resultaten ondersteunen het enthousiasme voor SMED (en niet andersom)
- door te praten over dingen verander je niet veel, wel door dingen te doen
- je leert dingen pas echt door ervaring op te doen in de praktijk
- er zijn altijd wel mensen die volharden in de bestaande situatie en dus niet willen veranderen: probeer die mensen wel mee te krijgen, maar ga er niet op wachten

Het SMED handboek van Aiming Better kent 4 fasen, met elk 3 stappen (dus in totaal 12 stappen), met voor elke stap twee á drie tools (in totaal 25). De 4 TPM fasen zijn:

  1. Scheiden van activiteiten. In deze fase van SMED worden checklists opgesteld, wordt de logistiek op de werkvloer verbeterd, en worden zoveel mogelijk activiteiten van 'intern' naar 'extern' verschoven.
  2. Machine aanpassen. In deze fase van SMED wordt de machine aangepakt door het aanbrengen van aanslagpunten en meetpunten, door het standaardiseren van bouten, het ontwerpen van tussenplaten en sluitmethoden, etc., etc.
  3. Efficiënt omstellen. In deze fase van SMED worden op basis video's van omstellingen samen met het team van operators draaiboeken opgesteld voor de verschillende types van omstellingen.
  4. Duurzaam resultaat. In deze fase van SMED worden de resultaten geborgd, en wordt gezorgd zat het proces van continu verbeteren op eigen kracht door kan gaan.

Het is natuurlijk de bedoeling dat een SMED project niet slechts gebruikt wordt voor het 'low hanging fruit', maar dat het de start wordt van een nieuwe manier van werken.
De doelstelling van een SMED project moet dus in ruimere zin als volgt omschreven worden:
- de OEE van de machine die aangepakt is, is sterk verbeterd
- de kosten/baten verhouding van het SMED project laten een gunstig eindresultaat zien (pay-out binnen 0,5 jaar)
- de teamleden hebben een goed gevoel aan SMED overgehouden: het heeft resultaat opgeleverd waar je trots op kunt zijn
- diegenen die SMED van de zijlijn hebben bekeken, zien dat door SMED beter voldaan kan worden aan klanteneisen
- de interne projectleider heeft geleerd hoe SMED (Six Sigma) aan te pakken
- de lijnmanagers van het bedrijf hebben gezien dat SMED werkt en dat Six Sigma een nieuwe toekomst biedt
- het management van het bedrijf is gaan nadenken over het opzetten van volgende verbeterprojecten

Enkele voorbeelden van plaatjes uit het handboek






Voor meer over SMED cases, klik op verder.

terug
home