TPM (Total Productive Manufacturing) en Six Sigma:
hogere productiviteit van Uw productielijnen, hogere productiviteit van Uw onderhoudsteam
 
TPM is een gestructureerde manier om hogere productiviteit te realiseren door de prestaties van het machinepark in uw onderneming stap voor stap te verbeteren. TPM is een afkorting van Total Productive Manufacturing, waarbij een optimale samenwerking tussen de productie- en onderhoudsafdeling centraal staat.
 
De systematiek van TPM is cyclisch (continuous improvement) en bestaat uit vier fasen: het meten van de prestatie; het analyseren en beschrijven van de conditie; het verbeteren en stabiliseren van de conditie; het continu verbeteren van de productiviteit. TPM is goed te gebruiken als invulling van Six Sigma (6 Sigma).

De TPM verbeterteams werken projectmatig met een duidelijke doelstelling en binnen heldere afgebakende grenzen zoals budget, tijd en targets in termen van ‘Overall Equipement Effectiveness’ (OEE). Aan het eind van elke TPM-fase rapporteert het verbeterteam over de resultaten aan het management door middel van een Machine Management Map die gaande het project wordt opgebouwd.

Omdat het gestructureerd aanpakken van onderhoud en het verhogen van de machine prestaties (oftewel verhogen van de OEE) voor vele bedrijven een lastig proces is, heeft Aiming Better een uitgebreid handboek ontwikkeld. Deze TPM-gids beschrijft duidelijk wat er gedaan moet worden in elk van de 4 stappen binnen de vier fasen. Hierbij geven heldere voorbeelden uit de praktijk steeds verduidelijking.
Om de verbeterteams ook te ondersteunen in hoe de problemen in iedere stap op te lossen, zijn er in de gids twee ŕ drie “tools” per stap ontwikkeld (totaal 28 tools). Op deze manier worden de teams door het project geleid en leert men al doende.

Het spreekt vanzelf dat TPM en Six Sigma door adequate software ondersteund is, zie hiervoor de beschrijving van de OEE.

Achtergrond van TPM

Korte Historie

TPM is van oorsprong rond 1960 in Japan ontstaan uit een combinatie van twee management concepten: de door Deming geïntroduceerde TQM aanpak en het op onderhoud gerichte concept van Preventive Maintenance. Het is bij de Japanse firma Nippondenso (een fabrikant van elektrische auto-onderdelen voor de Toyota) begonnen. Nippondenso kreeg bij steeds verdergaande automatisering van de productie het probleem dat er steeds meer mensen nodig waren voor het onderhoud, terwijl de operators steeds minder te doen kregen.
Het management kwam toen op het idee om het routinematige onderhoudswerk door de operators te laten doen (Autonoom onderhoud). De onderhoudsafdeling zelf kon zich daardoor beter concentreren op de meer essentiële aspecten van onderhoud: het verbeteren van de betrouwbaarheid. Deze aanpak leidde tot het voorkomen van onderhoud. Zo werd Preventive Maintenance met Maintenance Prevention en Maintenance Improvement gecombineerd tot Productive Maintenance. Het doel van Total Productive Maintenance was met maximeren van de output van machines (de OEE), vandaar ook de naam Total Productive Manufacturing.


In die tijd was Nippondenso ook al begonnen met 'quality circles', waarbij medewerkers van zowel de productie- als de onderhoudsafdelingen gezamenlijk in TPM verbeterteams participeerden. De projectmatige aanpak met verbeterteams, de technieken van de Deming cirkel en alle TQM tools werden dus in de nieuwe TPM aanpak geïntegreerd.
Het is de verdienste geweest van Seiichi Nakajima van het Japan Institute of Plant Maintenace geweest, dat TPM in honderden Japanse fabrieken ingevoerd is. Vanaf 1990 heeft TPM in de VS een grote vlucht genomen, waarna Euopese bedrijven snel met TPM volgden.

Theoretische concepten

Het feit dat TPM een samenbundeling geworden is van de rond 1990 bestaande ideeën rond Quality Management blijkt goed uit de 8 pijlers van TPM, op 1 fundament:

Bovenstaande lijst van pijlers is nogal een uitbreiding op het oorspronkelijke systeem, dat beschreven is in het eerste boek over TPM:
Introduction to TPM; Total Productive Maintenance,
Seiichi Nakajima,
Productivity Press, ASIN: 0915299232.

In dit boek wordt, naast de algemene principes van TQM en Kaizen het accent gelegd op verbetering van de '6 big losses' van de OEE. Het boek beschrijft de 4 stadia van onderhoud:

De aanpak van Aiming Better

In de praktijk is er een helder, overzichtelijk, plan van aanpak nodig, waarin de belangrijke zaken in TPM na elkaar, stap voor stap, aangepakt worden. Veel van bovengenoemde modellen zijn in de loop der tijd te complex gemaakt, zeker in combinatie met elkaar. Er is dan ook geen bedrijf meer te vinden die de bovenstaande modellen "allemaal tegelijk" wil aanpakken, en dat is maar verstandig ook.
Verder is het een praktisch gegeven dat het bij de meeste productiebedrijven nog steeds te doen is om een hogere machineproductiviteit, dus een hogere OEE. Het voornaamste doel is dus doorgaans Total Productive Manufacturing.

Aiming Better heeft daarom voor TPM een stappenplan ontwikkeld met tools, volgens de beginselen van 'continuous improvement' (Kaizen), waarbij de operators een belangrijke rol krijgen in het in stand houden van de conditie van de machine. De focus is op het verbeteren van de OEE cijfers.
Eigenlijk is het geheel gegoten in een aanpak die de sterke punten van Six Sigma in zich bergt:
- zorg voor heldere strategische keuzes (focus)
- zorg voor een krachtige projectmatige aanpak (de teams hebben duidelijke doelstelling en werken volgens een strakke planning)
- baseer het project op metingen, in dit geval de OEE
- leg het accent op de processen, waarbij de operators en de onderhoudsdienst optimaal samenwerken

Wanneer men in de praktijk met TPM begint is het verstandig om zich in het begin te laten ondersteunen door consultants die het vak van verandermanagement onder de knie hebben en die de problematiek van productie en onderhoud door en door beheersen. Wel met de uiteindelijke doelstelling dat de eigen organisatie uiteindelijk op eigen kracht verder kan.
Opmerking: In het bedrijfsleven wil men dikwijls graag TPM "op eigen kracht" starten, maar welk voetbalteam bereikt de top zonder trainer/coach? Vooral in het begin van TPM zijn er vele redenen externe expertise in te schakelen om de kneepjes van het vak te leren, en..."vreemde ogen dwingen".

De aanpak van Aiming Better komt voort uit de volgende basisbeginselen van verandermanagement:
- tastbare resultaten ondersteunen het enthousiasme voor TPM (en niet andersom)
- door te praten over dingen verander je niet veel, wel door dingen te doen
- je leert dingen pas echt door ervaring op te doen in de praktijk
- er zijn altijd wel mensen die volharden in de bestaande situatie en dus niet willen veranderen: probeer die mensen wel mee te krijgen, maar ga er niet op wachten

Het TPM handboek van Aiming Better kent 4 fasen, met elk 4 stappen (dus in totaal 16 stappen), met voor elke stap twee á drie tools (in totaal 28) en een aantal ondersteunende technieken (in totaal 6). De 4 TPM fasen zijn:

  1. Meten. In deze fase van TPM wordt een registratiesysteem opgezet. Met dit registratie systeem kan bepaald worden hoe de productiviteit van de machine te verbeteren.
  2. Beschrijven. In deze fase van TPM wordt de conditie in kaart gebracht van de kritieke onderdelen, daarna wordt vastgesteld wat er verder verbeterd moet worden (“clean-out lijsten”).
  3. Beheersen. In deze fase van TPM wordt op basis van de clean-out lijst en de kritieke onderdelen een opknapprogramma samengesteld. Ook wordt er een nieuw onderhoudsregime opgesteld waarbij de operators zelf voor het periodiek onderhoud gaan zorgen.
  4. Verbeteren. In deze fase van TPM worden de meetgegevens geanalyseerd en wordt er bepaald waar verbeteringen aan de machine ingevoerd moeten worden om de productiviteit (beschikbaarheid, snelheid en productkwaliteit) te kunnen verhogen.

Het is natuurlijk de bedoeling dat een TPM project niet slechts gebruikt wordt voor het 'low hanging fruit', maar dat het de start wordt van een nieuwe manier van werken.
De doelstelling van een TPM project moet dus in ruimere zin als volgt omschreven worden:
- de OEE van de machine die aangepakt is, is sterk verbeterd
- de kosten/baten verhouding van het TPM project laten een gunstig eindresultaat zien (pay-out binnen 0,5 jaar)
- de teamleden hebben een goed gevoel aan het project overgehouden: er is naar hun geluisterd en dat heeft resultaat opgeleverd waar je trots op kunt zijn
- diegenen die het project van de zijlijn hebben bekeken, zien dat door de nieuwe aanpak van TPM en de daarbij behorende management stijl de overlevingskans op de markt verbeterd is
- de interne projectleider heeft geleerd hoe TPM aan te pakken
- de lijnmanagers van het bedrijf hebben gezien dat TPM (Six Sigma) werkt en een nieuwe toekomst biedt
- het management van het bedrijf is gaan nadenken over het opzetten van volgende verbeterprojecten

Voor meer over TPM cases in de praktijk, klik op verder

terug
home